Hotel Management News

Resolviendo los Misterios de los Índices de Mercado

Spanish / Español | May 12 / 21

Publicado en la revista Hotel & Motel Management – Enero de 2004

Por Bonnie Buckhiester, Presidenta y CEO de Buckhiester Management USA Inc.

En este día y era, hemos tenido acceso a una extraordinaria cantidad de inteligencia de mercado. Sin embargo, la realidad es que aunque tenemos esa información, no significa que la entendemos o somos capaces de interpretarla. Durante una reciente sesión de desarrollo en Gestión del Ingreso, realicé algunas preguntas sobre índices de mercado. Preguntas como: “¿Qué debe ocurrir dentro de su conjunto competitivo cuando sus indicadores estén al alza?” “¿Cuáles son las fórmulas básicas usadas para determinar Ocupación, Tarifa e índices RevPAR?” Estas son preguntas relativamente  simples, pero es sorprendente cómo muchos hoteleros tienen dificultad en responder.

Vamos a comenzar con formulas de indicadores para asegurarnos que estamos en el camino indicado:

Índice de Ocupación
(Cuota o Participación de Mercado)

Índice de Tarifa
(Tasa de Penetración)

Índice RevPAR
(Índice de rendimiento)

Cuota Actual / Cuota Justa * 100

Su ADR / ADR del Conjunto Competitivo * 100

Su RevPAR / RevPAR Conjunto Competitivo * 100

 

En el caso del Índices de Tarifa y RevPAR, usualmente escucho la respuesta correcta. Sin embargo, para la fórmula del Índice de Ocupación, la respuesta frecuentemente es: El Índice de Ocupación es calculado dividiendo la tasa de ocupación del hotel en cuestión, dividido entre la ocupación del conjunto competitivo. Esto da la apariencia de un índice de ocupación, pero no tiene en cuenta cambios en la Cuota Justa. La cuota justa cambiará si hay algún incremento o decremento en la oferta.

Una forma fácil de representar la cuota justa es pensar en ella como “su tajada del pastel”. Si hay 1200 habitaciones en el conjunto competitivo y su hotel tiene 200 habitaciones, la cuota justa es 16.66%. Si usted alcanza 16.66% de las noches de habitación generadas dentro de su conjunto competitivo en un dado mes, su cuota actual iguala su cuota justa, resultando en un 100% en Índice de Ocupación.

¿Entonces qué ocurre cuando sus índices exceden 100%? ¿Si los suyos están al alza, los índices de otros hoteles deben estar a la baja? La respuesta a esta pregunta es por supuesto “Si”. Cuando su tajada del pastel cambia (en este caso se ha hecho más grande), es porque uno o más hoteles en su conjunto competitivo han perdido cuota de participación, y su respectiva tajada en el pastel se ha hecho más pequeña. Sorprendentemente, este efecto de “tambaleo” es un fenómeno no siempre entendido por aquellos que interpretan los reportes de cuota de mercado.

El fenómeno sería más fácilmente identificado si usted pudiera ver los índices de cada hotel por separado. Por ejemplo, es común en Canadá que los hoteles publiquen datos de desempeño histórico. Muchos hoteles canadienses siguen detalladamente información de participación de mercado donde estos pueden determinar cuándo sus índices van al alza o a la baja, cuáles competidores se han podido beneficiar o perder cuota de participación como resultado de su desempeño.

¿Por último, cuál es el balance ideal para sus índices y qué es lo que indica el balance? El balance del índice se refiere a la diferencia relativa entre sus índices de ocupación y tarifa. Por ejemplo, si su Índice de Ocupación es 106,6 y su Índice de Tarifa es 80,3 ¿Qué le dice esto a usted? – aparte de lo obvio, que usted está haciendo un mejor trabajo en capturar noches de habitación (volumen), que el medido por la tasa de habitaciones ADR. Esencialmente, balancear el índice significa que usted ha “jugado” las condiciones de mercado perfectamente, capturando volumen cuando sea necesario, y tarifa cuando sea posible. Al hacer esto, sus Índices de Ocupación y Tarifa fueron mutuamente recompensados.

¿Cuál es un balance ideal en los Índices de Mercado?

En muchos casos, los índices de ocupación y tarifa deben permanecer dentro de 10 puntos de distancia si el hotel está manejando óptimamente la demanda en el mercado. Un ejemplo de cuando esto no debe mantenerse válido sería cuando hay un jugador muy dominante en el mercado, quien substancialmente lidera el mercado en tarifas promedio. Su tasa de penetración permanecerá alta, muy por encima de la cuota de noches de habitación, y el balanceo entonces no tendrá sentido.

En conclusión, la lección es entonces no asumir que la gente entiende la inteligencia de mercado que recibe. Existe aún más confusión de lo que usted puede imaginar. Tome el tiempo necesario para lo básico, cuando se refiere a interpretar la inteligencia de mercado. Esto será tiempo bien gastado.

 

Bonnie Buckhiester [email protected], es miembro de la Sociedad Internacional de Consultores Hoteleros (International Society of Hospitality Consultants – ishc.com), Presidenta y CEO de Buckhiester Management USA Inc. de Seattle, WA.

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