Hotel Management News

Gestión del Ingreso

Spanish / Español | Apr 16 / 21

Un enfoque de procesos de negocios

Por Victoria Edwards – Vicepresidenta de Desarrollo Estratégico y Cofundadora de Buckhiester USA Inc.

Como hoteleros, nosotros practicamos diariamente alguna forma de gestión de ingresos. Sabemos que en nuestro negocio de altos costos fijos y bajos costos variables, la clave para optimizar beneficios consiste en aprovechar las oportunidades de ingreso en todos los niveles de demanda.

Si alguien ajeno a la industria nos pregunta que exactamente es la gestión de ingresos, seguramente daremos la típica pero válida explicación de que la gestión de ingresos es sobre “vender la habitación correcta, a la persona correcta, al precio correcto, y al tiempo óptimo de estadía”.

Desde una perspectiva más académica, Robert Cross define la disciplina como “El arte y la ciencia de predecir la demanda del consumidor en tiempo real, a un nivel de micro mercado, y optimizando el precio y la disponibilidad de los productos”. Entonces la verdadera pregunta para todos los gerentes generales es, “¿Cómo nos transformamos en mejores artistas y científicos?”

¿Qué hace a un Leonardo da Vinci o a un Louis Pasteur de la gestión de ingresos hoteleros?

La respuesta puede ser encontrada en simplemente mirando a la gestión de ingresos desde un enfoque de procesos de negocio. En mi experiencia en administración y consultoría de compañías hoteleras, la mayoría de los equipos de gestión del rendimiento fallan a la hora de analizar los aspectos estratégicos y tácticos de lo que esencialmente es un proceso dinámico.

Este proceso implica un número de diferentes etapas, cada una con pasos altamente accionables y medibles. Las diferentes etapas son interdependientes y conforman un proceso en marcha. A medida que las condiciones en su mercado cambian, puede ser necesario revisar las estrategias y tácticas en cada etapa y proceso y ajustarlas adecuadamente.

Una vez un hotel ha dominado los simples pasos en el proceso, ejecutar estrategias y medir resultados se vuelve una segunda naturaleza. Una aproximación basada en procesos responde a todas aquellas preguntas como: ¿Qué pasos debo tomar?, ¿Cuándo voy a aplicar determinadas tácticas?, ¿Cómo voy a medirlas?, etc.

“Una vez cualquier hotel ha dominado los simples pasos en el proceso, ejecutar estrategias y medir resultados se vuelve una segunda naturaleza”.

He encontrado que el siguiente mapa de procesos es invaluable para equipos de gestión de ingresos, cuando desarrollan sus habilidades núcleo:

Como Gerente General, pregúntese como su equipo puede comparar la competencia adecuadamente si el producto no ha sido definido adecuadamente. ¿Cómo puede la fijación de precios ser estratégicamente implementada y optimizada, si no hay seguimiento al verdadero conjunto de competidores? ¿Puede usted pronosticar la demanda con precisión si su equipo de rendimiento no tiene la demanda segmentada adecuadamente y medir sus influenciadores?

Analizando cada uno de los pasos en el proceso puede ayudar a ilustrar mejor este punto. Observemos la evaluación competitiva. La mayoría de los hoteles definen su conjunto competitivo y raramente, o solamente una vez, hacen cambios al conjunto a pesar de cambios en el mercado. Adicionalmente, los conjuntos competitivos son frecuentemente definidos en términos de las necesidades del propietario, en lugar de definir quién realmente es la competencia de la propiedad hotelera. Índices de tarifas y ocupaciones son el mejor barómetro en este caso. Si hay un desbalance entre sus índices de ocupación y tarifas, este puede indicar al hecho de que usted tiene uno o más hoteles en su conjunto competitivo que necesitan ser revisados.

Los pasos en un buen proceso de evaluación competitiva en la Gestión del Ingreso deben incluir:

  1. Análisis de la oferta
  2. Definición del conjunto competitivo
  3. Análisis del producto
  4. Posicionamiento en la medición calidad / tarifa
  5. Plan de posicionamiento por segmento

Este proceso debe ser revisado cada año como parte de una actividad de plan de negocios estándar, o cuando ocurran cambios significativos en su mercado. Cambios como renovaciones, cambios de marca, cierre de hoteles, y cambios en la oferta total que puedan causar un desplazamiento en su conjunto competitivo que puedan requerir un ajuste a su posicionamiento en uno o más de sus segmentos de mercado.

El seguimiento de los resultados en relación con la competencia es una parte crítica de la inteligencia de mercado. Este le brinda una medición objetiva externa que le permite saber que tan bien su hotel se está desempeñando en relación con la competencia. Más aún, fluctuaciones en evaluaciones competitivas, deben llevar a su equipo de rendimiento a formular preguntas concretas sobre qué está haciendo competencia, estratégica y tácticamente, para capturar cuota de mercado o participación de ingresos en determinados segmentos.

Usar este tipo de inteligencia competitiva para seguir el desempeño y estrategias de cambios de precio, significa que es esencial que usted se encuentre en el conjunto competitivo correcto. Otra manera de determinar si su conjunto competitivo es el adecuado, es emprender un análisis comprensivo de producto de su conjunto actual.

Este tipo de análisis debe involucrar a todo su equipo de rendimiento y requerir mediante inspecciones de campo, el uso de alguna forma de calificación estandarizada. Típicamente esta medición incluye variables de calidad y ventajas competitivas.

Una variable de calidad incluye factores como los niveles de empleo, limpieza, amabilidad/profesionalismo de los empleados, etc. Una variable de ventaja competitiva es aquella que indica que la competencia tiene o no una ventaja sobre su hotel. Un ejemplo puede ser una marca fuerte posicionada internacionalmente, frente a su propiedad hotelera independiente. Una marca fuerte competiría con un equipo de ventas nacional, y un alto valor de marca.

A continuación, se encuentra un pequeño ejemplo de cómo uno podría calificar algunas de estas variables:

Usted notará que los valores para “Su hotel” son siempre cero. Esto ocurre porque usted siempre utilizará su hotel como un punto de referencia, y base para calificar a su competencia como mejor (+1, +2, +3) o peor que su hotel (-1, -2, -3) para un número de variables. Una vez usted haya calificado una cantidad adecuada de variables, cada hotel tendrá una calificación total.

Si una propiedad hotelera tiene una calificación significativamente más alta que su hotel en la mayoría de las variables y obtiene una calificación total superior, con una tarifa diaria promedio (ADR) más alta que la de su propiedad en términos mensuales, entonces puede decirse que usted no compite realmente con esa propiedad hotelera. Mantener una propiedad como esta en su conjunto competitivo, va a sesgar significativamente sus índices mensuales y puede conducir a errores críticos en la fijación de precios que pueden comprometer su RevPAR de largo plazo.

Considere los siguientes ejemplos:

Propiedad                              RevPAR             Puntaje de evaluación

Su Hotel                                     87.90                         0

Hotel Competidor A                132.20                       22

Hotel Competidor B                 65.34                        -7

Hotel Competidor C                 77.39                         2

Hotel Competidor D                73.92                          1

Se podría decir que dada la tarifa y la calidad del Hotel A, este no pertenece al conjunto competitivo. Dados esos números actuales (basados en la cuota total alcanzada por cada hotel), la evaluación de referencia (Benchmark) indicó lo siguiente:

                                                                        Puntaje de evaluación

Su Hotel:                                                                     87.90

RevPAR Comparable                                                  95.99

Índice RevPAR                                                             84.60

Índice RevPAR sin el Hotel A                                    117.20

Claramente existe una diferencia significativa entre los dos índices. Si su equipo de rendimiento toma decisiones basadas en la inclusión del Hotel A, sus índices podrían sugerir que su propiedad tiene un bajo rendimiento con relación al mercado y usted no está obteniendo una participación de ingresos justa. Esto puede llevar a su equipo a la decisión de que sus estrategias de ventas deban incluir tarifas escalonadas más altas.

Esto puede ser un error crítico a medica de que su huésped verdadero probablemente no quiera pagar el incremento del precio. El resultado podría probablemente ser un incremento en cancelaciones de reservas y una presión a la baja en el RevPAR mensual.

El caso descrito anteriormente esta pensado en ilustrar los problemas que surgen cuando no se ha asegurado un enfoque sistemático y disciplinado para realizar evaluaciones de referencia. Lo mismo puede ser dicho para cualquiera de las etapas del proceso de negocios de la gestión del ingreso.

Manejar la Gestión del Ingreso desde el enfoque de procesos le brinda a su propiedad resultados positivos. Provee una manera comprensiva y sistemática de manejar todos los aspectos de la gestión de ingresos. Brinda un contexto en el que se discute la optimización de ganancias desde una perspectiva táctica y estratégica. Ayuda a reconocer la experticia de los miembros del equipo de rendimiento. Finalmente, el enfoque necesita de colaboración para la toma de decisiones en el área de optimización de beneficios.

En conclusión, a medida que las líneas de segmentación de mercado continúan en diluirse, el ambiente “en línea” continúa evolucionando a una velocidad vertiginosa, y el crecimiento de la oferta hotelera parece imbatido, una aproximación estructurada a la disciplina de la Gestión del Ingreso se ha vuelto una necesidad absoluta para todos los hoteles.

 

Victoria Edwards es la Vicepresidenta de Desarrollo y Cofundadora de Buckhiester USA Inc. Ella es la creadora del proceso de negocios y diagnóstico RevRoadMap ® así como también cocreadora de REVolution®, un centro de recursos completo de herramientas, procedimientos, talleres y entrenamiento en gestión de ingresos.


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