Hotel Management News

Fijación de Precios Estratégica

Spanish / Español | Apr 16 / 21

Nuevas reglas para un juego antiguo

Por Victoria Edwards – Vicepresidenta de Desarrollo Estratégico y Cofundadora de Buckhiester USA Inc.

Una vez trabajé para un Gerente General quien decía con frecuencia que “nada ha cambiado en la industria hotelera desde que no había una habitación disponible en el Inn de Belén”.

Yo estaba de acuerdo en gran parte con él. Luego algo apareció – El Internet. Como una nueva y única manera de distribuir inventario, el acceso público a la información de los Sistemas de Distribución Global (GDS por sus siglas en inglés) y a la distribución posterior, ha resaltado dos debilidades de la industria, en relación con la Gestión de Ingresos: Pronóstico de la demanda y la fijación de precios estratégica.

Como industria, estamos pendientes de los beneficios de optimizar ingresos a través de varias ofertas de tarifas. Sin embargo, muchos hoteleros continúan enfocándose en fijación de precios táctica a expensas de la fijación de precios estratégica. Todos los aspectos de la gestión de ingresos tienen implicaciones tanto tácticas como estratégicas, la táctica siendo más corto plazo con enfoque orientado a acciones, mientras que la estratégica comprende el panorama general. Las frecuentes demandas por parte de la administración, o las restricciones en los presupuestos, nos llevan a tomar decisiones para ganancias de corto plazo, que tienen consecuencias asociadas de largo plazo.

El proceso de negocios involucrado en la fijación de precios, de habitaciones de hotel, deben incluir las siguientes seis consideraciones claves. Si usted puede responder “si” a cada una de esas preguntas, usted se encontrará en el buen camino de optimizar la estructura de fijación de precios de su hotel.

“Es clave que usted entienda exactamente cuales son las necesidades de su huésped y como su producto ofrece respuesta a esas necesidades”.

1. ¿Sus indicadores están balanceados?

Con el objetivo de que los hoteles determinen si están fijando sus precios apropiadamente, estos deben ser capaces de analizar alguna forma de medida de desempeño externa. Para algunos hoteles esto puede ser un reporte informal de cuota de mercado donde el departamento de ventas compila la ocupación a final de mes de la competencia junto a estadísticas como tarifa promedio diaria (ADR). Para la mayoría de los hoteles en Norte América, esas mediciones de desempeño vienen en forma de reportes de STR, Inc. (Smith Travel Research). Sus indicadores le permiten observar que tan bien está su desempeño en relación con la competencia. Si usted se encuentra por encima del cien por ciento, entonces usted ha recibido una proporción de ocupación justa, tarifa, o RevPAR, dependiendo de cual indicador esté analizando. Cualquier indicador por debajo de 100%, significará que su competencia le ha ganado ocupación, tarifas o RevPAR general a usted.

Balancear los índices es importante porque señalan si usted ha aprovechado para su ventaja las oportunidades en el mercado. Como regla de oro, la ocupación e indicadores de tarifa no pueden estar 10 puntos aparte. En otras palabras, si usted alcanzó un índice de ocupación alcanzó el 119%, con una tarifa diaria promedio 101%, usted habrá dejado dinero sobre la mesa. En este caso usted ha tenido huéspedes quienes han reservado en su hotel, pero han pagado más. Contrariamente, si usted ha alcanzado un 109% en el indicador de tarifa diaria promedio, con un 97,5% en el índice de ocupación, entonces usted ha dejado a su negocio a los competidores porque su oferta de tarifas estuvo por encima de lo que los huéspedes estuvieron dispuestos a pagar.

2. ¿Están sus precios debidamente posicionados para cada producto?

Finalmente, el huésped es quien decide el precio. Cada huésped tiene un sentido del valor de su producto. Ellos ajustan este valor basado en su habilidad de satisfacer sus necesidades de compra y de compararlas con alternativas disponibles. ¿En otras palabras, qué es lo que su competencia ofrece? Esta es la esencia de la fijación de precios basada en el mercado. Es clave que usted comprenda exactamente las necesidades de su huésped por segmento, y cómo su producto ofrece respuesta a esas necesidades.  Una vez que hayan sido determinadas esas respuestas, analice al producto de su competidor y formúlese las mismas preguntas. Entonces usted sabrá cual es la mejor tarifa para fijar.

3. ¿Mantiene usted integridad de las tarifas en todos los canales de distribución?

El término de moda que todos han estado empleando en los últimos años es “Paridad de precios”, conocido también como “integridad tarifaria”. ¿Mantiene usted “paridad de precios” en todos los canales? La mayoría de los hoteleros han llevado a creer que la paridad de precios significa tener exactamente el mismo precio o tarifa en todos los canales. ¿Pero cómo esto puede posiblemente llevar a una integridad tarifaria? Si un agente en línea, que nunca se ha hospedado en su hotel, tiene exactamente el mismo precio que el consorcio que produce volumen significante en su propiedad, ¿Cómo puede usted tener integridad tarifaria? Entonces la respuesta en ese caso es que usted no posee integridad tarifaria.

La paridad de precios consiste en tener exactamente las mismas tarifas. La integridad tarifaria se enfoca en el valor. En otras palabras, la integridad tarifaria consiste en diferenciar el valor de su producto entre varios canales mediante el uso de límites apropiados. Una estructura de fijación de precios efectiva debe ser consistente, racional e incluir límites lógicos o valor agregado.

La siguiente tabla ilustra este punto:

Canal Tarifa Limitaciones 
GDS – Sistema de Distribución Global $129 Solo para consorcio
Agente externo en internet $159 Prepagos, sin cancelaciones
CRO – Optimización de la Tasa de Conversión $169 Desayuno, parqueadero incluido, 6:00PM cxl

 

4. ¿Su fijación de precios refleja la demanda actual por segmento?

No toda la demanda es creada igualmente. La demanda por su producto puede ser dividida en demanda premium, demanda minorista, y demanda de descuento. La demanda premium viene de una sección pequeña del grupo de reservas de que está buscando por algún tipo especifico de producto y está dispuesto a pagar mas del precio promedio del mercado. Un ejemplo puede ser una pareja en su luna de miel que está buscando reservar la mejor habitación de la propiedad.

La demanda minorista proviene de una porción relativamente más grande del grupo de reservas que quiere determinados atributos de productos y servicios a un precio justo y consistente. El segmento de mercado corporativo es un buen ejemplo de demanda minorista. Finalmente, la demanda de descuento se encuentra conformada por cazadores de ofertas quienes desean un precio más bajo del valor justo de mercado. Los consumidores en páginas no confiables en internet son un ejemplo de demanda de descuento.

Debido a que no toda la demanda es creada por igual, es importante saber exactamente de dónde proviene su demanda. Si usted no sabe el origen de su demanda, usted corre el riesgo de tener huéspedes potenciales de quedarse en segmentos con tarifas mas bajas de lo que realmente están dispuestos a pagar.

5. ¿Hace mediciones de impacto en las tarifas cuando hace cambios?

Si usted va a cambiar sus tarifas ya sea abriendo o cerrando cierto tipo de tarifas, u ofreciendo un nuevo tipo de producto como una oferta/paquete, es imperativo que usted mida el impacto de respuesta. ¿Cómo ha cambiado su tasa de agendamiento desde las modificaciones? ¿Si usted está convirtiendo un gran número de reservaciones, son las tarifas posiblemente muy bajas? Si su hotel no esta haciendo seguimiento de cancelaciones, entonces el precio debe ser muy alto. De cualquier manera, usted está olvidando una pieza del rompecabezas de la fijación de precios.

6. ¿Considera contribución al segmento o beneficio por segmento cuando realiza Fijación de Precios Estratégica?

De tal forma en que la demanda no es creada por igual, los segmentos de mercado tienen márgenes de beneficios muy distintos. Los canales de distribución tienen diferentes costos asociados con ellos. Los distintos segmentos tienen otras necesidades de producto y como tal, los costos asociados con ofrecer estos productos varían considerablemente.

El segmento corporativo usualmente requiere puntos de beneficios, llamadas locales complementarias, internet gratis, reservas mediante agencias de viajes corporativas y uso de tarjetas de crédito para sus cuentas. Los costos asociados por habitación en reservas corporativas tienden a ser muy altos. Recomiendo que observe a la contribución neta por segmento. Usted podrá ser sorprendido en encontrar que, dada su estructura de precios actual, su habitación con tarifa de $109 tiene mejores márgenes que la habitación con tarifa de $149. Si este es el caso, usted podría replantear sus tarifas y su oferta de productos.

En conclusión, la gestión de ingresos es un proceso de negocios altamente dinámico. La fijación de precios estratégica es uno de los componentes del proceso. Su estructura de precios necesita ser examinada desde la perspectiva estratégica y táctica. Encontrar las respuestas a las preguntas descritas anteriormente le ayudará a desarrollar un modelo consistente de fijación de precios basado en el valor para su hotel.


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