Nouvelles de la gestion hôtelière

Le boom de l'intelligence économique

Alignement des produits | Juin 03 / 20

Où cela nous mène-t-il et qui doit venir à la rescousse ?

Article pour le rapport HITEC de juin 2014

En tant que spécialiste de la gestion des revenus, je réévalue constamment les sources et les ensembles de données. Il est loin le temps où l'on se fiait uniquement aux rapports sur les parts de marché, aux outils de recherche de tarifs concurrentiels et aux mesures internes pour évaluer les performances et guider la prise de décision. Aujourd'hui, la supervision stratégique de l'effort de gestion des revenus implique des ensembles de données complexes provenant d'une multitude de sources. Et pour donner un sens à ce "big data", les utilisateurs finaux doivent adopter une approche très structurée et efficace de la collecte de données, dans le but d'interpréter et de présenter ces données de manière claire et concise.

Pour y parvenir, un degré d'intégration technologique beaucoup plus élevé est nécessaire ; ce n'est qu'ainsi que les hôtels pourront s'assurer qu'ils ne manquent aucune occasion de gérer la demande de manière optimale. L'absence d'intégration technologique complète est un élément clé de ce défi, un problème qui s'aggrave chaque jour à mesure que de nouveaux ensembles de données entrent en jeu. Aujourd'hui encore, les hôtels fonctionnent sans interface entre les systèmes de gestion immobilière et de vente/restauration, car les coûts d'interface sont élevés. Mais le coût réel de cette inefficacité n'est jamais mesuré et le vieil adage "ce que nous ne mesurons pas, nous ne le gérons pas" s'applique certainement dans ce cas. Tant que les hôtels n'auront pas pleinement identifié et reconnu le manque à gagner qui résulte directement d'une mauvaise interprétation des signes de l'évolution des conditions du marché, signes qui auraient pu être lus à l'aide du "big data", le secteur n'est pas susceptible de s'attaquer à ces problèmes. Le problème est que l'intégration a un coût élevé, et dans un secteur obsédé par les coûts, cela ne fait qu'exacerber la situation.

L'industrie hôtelière a longtemps souffert des effets négatifs du travail en silos, mais aujourd'hui les dangers sont amplifiés. Traditionnellement, les rôles de génération de revenus ont été définis comme le marketing, les ventes et la gestion des revenus, mais ces termes sont obsolètes. Des descriptions plus précises sont la création de la demande, la capture de la demande et la gestion de la demande ; et ce n'est que lorsque ces rôles convergent pleinement qu'un hôtel est en mesure de gérer la demande de manière optimale. Le graphique ci-dessous illustre la convergence de ces disciplines.

résultats optimaux

Pour chacune de ces disciplines, il existe un nombre croissant d'ensembles de données de business intelligence qui doivent être pris en compte pour interpréter le "continuum de la demande". Imaginez, si vous le voulez bien, plusieurs tableaux de bord intégrés qui rassemblent et organisent les indicateurs clés de performance (ICP) de manière à permettre aux Revenue Teams d'évaluer les conditions de la demande à partir d'un certain nombre de perspectives convergentes. Ces KPI peuvent être divisés en six grandes catégories :

  1. Facteurs macroéconomiques influençant la demande - Il s'agit de facteurs généraux et prépondérants qui échappent largement au contrôle des opérateurs hôteliers, mais qui influencent considérablement la hausse et la baisse de la demande.
  2. Indicateurs avancés de la demande - ces KPI sont des indicateurs directs et concluants de la demande
  3. Facteurs d'impact concurrentiel - ces facteurs sont directement liés au marché concurrentiel et comprennent deux perspectives : celle de l'ensemble des concurrents et celle des avis des consommateurs.
  4. des indicateurs de performance en matière de marketing et de relations publiques - ces ensembles de données comprennent les résultats d'une multitude d'initiatives de marketing et de relations publiques
  5. Mesures de la performance des médias sociaux - Ces mesures représentent les indicateurs les plus récents du sentiment et de l'engagement des consommateurs.
  6. Mesures de la performance interne - ces mesures sont les plus familières aux hôteliers et vont désormais au-delà des formes traditionnelles de métriques pour inclure une perspective de "gestion totale des revenus", c'est-à-dire tous les flux de revenus évalués au niveau du ratio de profit.

Vous remarquerez que les mesures internes sont listées en dernier. C'est intentionnel. Trop souvent, les hôtels concentrent leur attention sur la performance isolée de leur propre propriété plutôt que sur les forces et les facteurs qui influencent cette performance. Ce type d'attention myope fait qu'il est moins probable de voir l'évolution inévitable des conditions du marché à temps pour adapter les stratégies en connaissance de cause. Cependant, si les hôteliers élargissent la portée des indicateurs clés de performance et examinent ces mesures en tandem, la probabilité de déployer des stratégies et des tactiques de demande optimales est bien plus grande. Considérez les exemples suivants de facteurs d'impact clés :

Indicateurs clés de performance
Influenceurs de la demandeIndicateurs avancésEnvironnement concurrentielMarketing et relations publiquesMédias sociauxMesures de la performance interne
Climat économiqueVolumes d'appelsPart de marchéROI du marketingÉvaluation de TripadvisorOccupation, taux moyen, RevPAR et recettes totales (par rapport au budget, aux prévisions et à l'année précédente).
Pont aérienVisites Web (totales, uniques, etc.)Tarifs des achatsROI des RPRatio de l'indice de valeur *Précision des prévisions
Change de devisesPrévision de la demande sans contrainteOffres comparatives (forfaits, promotions, etc.)Références webNouveaux examens et classementsDépenses totales des clients par chambre occupée, par chambre disponible
Tarifs aériensRegrets et dénisSolde de l'indice des parts de marchéTaux de conversion sur InternetÉvaluation de Google +Taux de conversion des appels
Arrivées de passagers aériensPrévisions de revenusNotes et classements de l'examen par les pairsRésultats des recherches payantesJ'aime FacebookPrécision des prévisions
Conditions météorologiques (exemple : chutes de neige pour les stations de ski)Rythme de réservation par segment de marchéPart des canauxRatios d'engagement sur le webNombre de followers et de re-tweets sur TwitterDépenses totales par segment de marché
Statistiques des autorités touristiquesRevenu par réservationPrévision de partage équitableAcquisition d'emailsAbonnés et vues sur YouTubeRevenus des ventes incitatives
 Statistiques de production (paquets, promotions, événements, etc.) Résultats par initiative e-mailSujets de PinterestRecettes des points de vente F&B et des services de restauration par chambre occupée ; couvertures
 Taux d'abandon des centres d'appels Fidélisation des clientsSuiveurs InstagramRatios de capture des invités pour le golf, les activités de spa
   Suivi des appels par 800#Métriques App.com (applications propriétaires)Durée du séjour
   Résultats des médias d'affichage numérique Statistiques de surclassement (nombre et valeur des nuits consommées dans des types de chambres pour lesquelles le client n'a pas payé)
Sources des données
Rapports du gouvernement, de l'industrie et du tourisme ; banques centrales, compagnies aériennes, services météorologiques.Systèmes de distribution automatisée des appels, de gestion des propriétés, de distribution globale, de réservation centrale, de vente, de restauration et de gestion des revenus ; Google Analytics ; logiciels d'engagement des clients.Rapports sur les parts de marché, outils d'achat de tarifs, logiciels de gestion de la réputation, rapports sur les agences de voyages en ligneOutils d'automatisation du marketing, Google AnalyticsTableau de bord Tripadvisor et autres tableaux de bord de médias sociaux ; statistiques sur les applications.Systèmes de gestion de propriété, de golf, de spa, de point de vente, de vente/restauration et de réservation centrale ; outils de prévision ;

Indice de valeur = le score de valeur dans les avis de Tripadvisor exprimé sous forme d'indice par rapport à l'ensemble des concurrents - un peu comme un indice de part de marché

Si ces mesures pouvaient être rassemblées de manière à rendre la prise de décision fluide, efficiente et efficace, imaginez l'impact. Si une équipe chargée des revenus se réunit et détermine que les volumes d'appels et les visites sur le Web sont en baisse d'une année sur l'autre, et qu'elle entreprend d'identifier le nombre d'appels nécessaires aux taux de conversion et aux durées de séjour actuels pour produire les nuitées souhaitées, l'équipe marketing a des objectifs spécifiques à atteindre. Si l'étude de la concurrence indique que les efforts de l'hôtel en matière de médias sociaux perdent des parts de marché, le service marketing et commercial peut prendre des décisions éclairées pour améliorer l'engagement des clients.

Dans un autre exemple, si le revenue manager suit attentivement les statistiques de production pour chaque forfait et promotion, le marketing peut évaluer pleinement le retour sur investissement (ROI) de cette initiative. La clé, bien sûr, de toutes ces évaluations est la capacité de prendre ces décisions sur la base de données empiriques et non d'observations anecdotiques. Cependant, à l'heure actuelle, une équipe chargée des recettes doit examiner maladroitement de multiples systèmes et sources de données pour recueillir, organiser et finalement interpréter les tendances.

Les professionnels de la technologie ont travaillé sans relâche pour fournir du matériel et des logiciels intelligents et très efficaces afin de répondre aux besoins de l'industrie hôtelière. Pourtant, les opérateurs hôteliers sont souvent réticents à investir dans les nouvelles technologies. De la même manière que les disciplines traditionnelles du marketing, des ventes et de la gestion des revenus doivent évoluer et converger vers un continuum unique de la demande, les opérateurs doivent évoluer et accepter la réalité que le "big data" est là pour rester et croît de manière exponentielle. Et plus elles se développent, plus nos systèmes sont déconnectés.

Il y a donc deux domaines distincts de responsabilité ici. La première consiste pour les entreprises technologiques à rendre l'intégration facile et abordable. Nombre d'entre elles l'ont déjà fait en ouvrant leurs API et leur esprit. Mais les hôteliers doivent aussi avoir l'esprit ouvert. Et la meilleure façon pour un secteur obsédé par les coûts de mesurer la valeur de l'intégration est de commencer à calculer honnêtement l'argent laissé sur la table. Des ensembles de données complets et totalement intégrés à l'usage des directeurs généraux d'hôtel et des équipes chargées des recettes sont la réponse à l'optimisation de la demande, quelle qu'elle soit. On dit que "ce qui monte doit redescendre"... et il est certain que les cycles de hausse et de baisse de la demande sont inévitables. Mais pour répondre à la question "qui doit venir à la rescousse ?", la réponse est un effort de collaboration totale entre les exploitants d'hôtels et les professionnels de la technologie, en mettant l'accent sur les exploitants. Si les exploitants ont la volonté politique et financière de mener leurs activités dans un environnement totalement intégré, cela arrivera et ils viendront à leur propre secours.


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